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猎豹移动傅盛:创业公司最大的瓶颈就是CEO

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究竟该如何当好创业公司的CEO?这是值得终极讨论的问题。一直在创业路上探索前行的傅盛意识到:创业之路,一经踏上,便永无止境。傅盛认为,作为公司的领航人,CEO的核心目标是树立一个简单可行的目标,并且不能用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。

CEO系列之一:如何当好创业公司CEO?

创业最大的难度就是太自由、没方向

我记得,刚从奇虎360出来时,给自己总结两句,“天高任鸟飞,海空凭鱼跃”。每天看着一个新奇的世界,充满好奇心,过一段时间,变得迷茫。天太高,海太蓝,每天面临无数多选择。

天天看着人家起来,每天都在想,我的想法是不是有问题,是不是有可能做不到。后来终于总结出来,创业最大的难度就是太自由了,自由到你很容易失去方向。

当时,网上有一个帖子,经常说,中国人从造原子弹到氢弹,只花了几年时间,比美国人、苏联人都快,但他说,其实第一个造原子弹和后面再造出原子弹,难度是不一样的。天上和地下的差距。

因为没有做出原子弹时,这件事能不能做成是不知道的。你没有这条路径。当别人做出来后,你再重新造一颗。你知道,它可达。你把范围集聚缩小了,变成了工程性问题。而开始,只是探索性问题。两个问题的难度,截然不同。

我从奇虎出来,第一次见到雷军,他问我一个问题,“360是怎样做成的?”我说,带了四个人,做了上亿用户,公司名字都是我起的。其实我连公司例会都不参加。因为太小。没人让我参加。我离开时,360在PC端全中国占有率已超过50%。

接着,雷军继续问了我一个问题,“在这件事情上,你的功劳大?还是周鸿祎功劳大?”我当时脑子转了一下,我想,他为什么问这个问题。后来我说,周鸿祎功劳大。

从没有广告到每天一百万下载,做到全中国50%占有。说实话,当时出走,我内心多少有点负气。但,随着时间的流逝,经验的积累,我慢慢发现,自己的答案是对的。

坦率地讲,安全这个方向不是我想的。当时我认为,安全不可能做赢。当然,也没有人认为可能做赢。瑞星、金山,几百人团队。我们是几个人。

当时公司说,你先做一款口碑软件再说。尽管,方向没有那么居功至伟的前瞻性,但给了你一个封闭式问题。就做一款免费安全软件。在这个封闭式问题下,做的所有努力,已经把难度极具降低。

没有方向时,你觉得都是方向。来回探索,大量时间被消耗。但给你一个固定性问题,叫封闭式、有区间问题。难度其实大幅度下降。虽然想出了,很多产品点子,但一个选择的重要性,其实远远大于过后做出的很多努力。

降低创业难度:把一个开放式转变为封闭式问题

什么是封闭式问题呢?

后来,我开始思考。金山网络,要成为全球最优秀的互联网公司。我发现不够。我又开始思考。我说要变成国际化的公司。还是不够。我说要变成中国公司里移动端国际化最好的公司。仍然不够。最后变成一个封闭式的问题,说起来没那么有情怀。我说,成为国际上移动端的360。

由这个问题开始,我想到,找出Clean Master的突破点。把Clean Master变成一个封闭式问题。测算全球6亿覆盖用户,每天想想,我们怎么能做到。最近,我把这个问题又变成了一个更具像的问题。在全球移动互联网公司里,变成全球TOP3移动广告平台。

当然,这没有工匠精神,好奇心改变世界,听起来那么有情怀。这是个封闭式目标。但当你在一个封闭式目标下去做用户获取,做大数据分析,做到广告信息有效分发等等。一下变得清晰很多。

CEO核心是树立一个简单可行的目标

回到如何做好一个创业公司CEO。我认为,最核心问题,就是能把创业情怀变成具体问题。这个问题越具体越好。

例子有很多。昨天我看一则新闻。滴滴开了顺风车,一天有80万订单。一代更比一代强。滴滴提出了一个封闭式的口号,做最好的打车软件。最近叫车,5分钟内搞定。这就是非常封闭的问题。朝着这个目标努力,无论开顺风车,还是更多快车,能不能做到5分钟叫到一辆车?这个问题开始简单化了。

人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单,但你要突破这层窗户纸,难度比你想象还大。我一直在内部跟团队说,近几年,我可能是观察雷军最近的人。

但我还是要问大家,45岁雷军的精力旺盛,还是25岁雷军的精力旺盛?我相信自然规律,一定25岁。再问,十几年前,金山软件在整个行业里的技术、人才优势大?还是今天小米的人才、技术优势大?为什么金山和小米,今天差距如此之大?

这个问题我跟雷总探讨过很多回。问题在于,金山当年看到什么是机会就做什么。他一直没把这个问题收敛起来。全力以赴,每个领域都做。做最好的自己,最好的公司,民族软件的旗帜。大量的资源,消耗在不同战线。

小米成立时,我认为雷总把这个问题想的非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然,还有很多互联网精神。今天不谈情怀。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀,工匠精神,就能改变世界。如果创业这么简单,所有人都可以上艺术学院接受两年培训,全是优秀的创业者了。

但,创业不是这样。为了包装,让自己更快传播出去,被更多人认知,被很多没有创业的人崇敬,好像蛮是羡慕的眼神,这样可以。一旦回归到创业基本点,就不要轻则谈生态,动则谈改变世界,梦想这些东西了。这只是前进的内在动力。

创业,要像做一道数学题一样。

京东上有一款体重秤,叫云麦好轻。以前猎豹一个同事做的。现在几乎销量第一。当时做到一个月六千台时,他找我讨教。他说傅总接下来怎么做,智能硬件好火,大家都在健身,我也在做社区,要把这个链条做起来。

我说别扯了。我说你把创业变成非常简单的问题。体重秤一年多少出货。你能不能拿下一半市场。今天六千台,什么时候能够做到十万台。没有做到前,全力以赴做。用价格、用设计、用所有东西,12个月之内看能不能做到?如果能够做到,6个月能不能做到?6个月能做到,需要哪些资源,能不能像一道数学题那样列在那里?

想清楚目标,然后立刻做。

我问,做到六千台,为什么做不上去。他说,当时有一个配件出问题,生产没跟上。我说为什么不是多条生产线?为什么不是每个配件上都有这种能力?反向推演问题,创业的目标感就会变得极清晰。

路上,我跟泉灵姐姐也讨论这个问题。她说,其实跟她的成长路径是一样的。高人总是高人一筹。最初想做最好的主持人,后来发现怎么是最好呢?你觉得最好,人家不觉得最好。她开始把问题一个一个变成封闭式的。

比如对着镜子说话和对着人说话是一样的。花几个月时间在自己内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话,不看表,标准的两分钟,正负不差5秒钟。她说变成这样的问题之后,就会使你的整个事情开始变简单,否则你就是茫茫行舟。

关于这种思考模式,我跟很多同事包括创业者聊过。很多时候,我们都会没有这样一种思维模式。雷总每次跟我交流,他很喜欢做一道算术题。那时候的雷军比现在要有精力,要旺盛的多,就是因为思维模式的差异。雷总做小米时,思维模式上了一级。

一年一亿台。五年前,他就冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。那么,中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商呢?如果做到,对手机厂商产生怎样的影响?如果做到了,对电商产生怎样的影响?

反复就一个封闭式问题,来回推演。一旦具备这样的能力,创业就开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈,那么有情怀,但它开始变得有百度云盘会员租用

有解是最难的一件事情。

CEO系列之二:一家公司CEO该干什么

从根本上讲,一个公司的最大瓶颈是CEO自己,如果CEO自己不能成长,他就不可能带领这家公司走向更大的机会。

不过,光有CEO的成长是不够的。一旦团队没有跟上步伐,必然出现业务的崩塌。因此,CEO的管理方法显得尤其重要。

但是,互联网公司的管理不像传统的生产线管理,互联网公司要求每个人的目标都必须很明确。

我们先从一场经典战役说起。

解放前夕有一个三大战役,那时国共两党在辽沈交锋。东北靠近苏联,工业基础好,具有重要的战略意义。中共和国民党把所有精锐都派到了东北。

中共认为:经过两次战役以后,沈阳、长春都快沦陷了。东北成了中共第一个在全国形成局部战争兵力的地方,只要打一场大战,解放全东北,进而就能解放全国。

林彪带兵打长春和沈阳,但长春打了半年没打下来。锦州、沈阳、长春这一线是著名的关宁锦防线。从明朝开始,这条线两边都是山,只有锦州是唯一入关口。林彪想从大城市打,最后进军关内。但这种方式会给国民党守军留下逃回北平的机会。

毛泽东要求林彪带兵直接切入锦州,先把锦州拿下,再拿东北,最后干掉所有的国民党部队,解放全中国。但是,攻打锦州非常困难。锦州有一个城叫营口,国民党可登陆营口,直接增援锦州。同时,华北的傅作义军团也可从长城沿海直接攻击锦州,而且国民党还有50万大军候在北平。如果锦州没打下,等国民党两边援军一上来,沈阳再顶上来,中共很可能被反包围。

林彪一辈子以谨慎著称,不打无把握之仗,锦州之战凶多吉少,他非常犹豫。后来,毛泽东给他发了十几份电报,下令一定要打,否则东北战役无法解决。后来,林彪被迫受命攻打锦州,带了所有部队倾巢而出,拿掉了锦州。

锦州一被拿掉,沈阳和长春两个城市立刻土崩瓦解,全国的解放时间从五年缩短到两年多。其实,这就是一个地方解决了全中国的战斗

我反复想,林和毛的差距在哪?

林彪也是世界级的元帅了。我觉得差距就在于打不打锦州这个简单的目标点上。这个点看上去很简单,但是敢不敢做出这个决定非常困难。

作为一个统帅,你有没有可能找到你自己产品上的“锦州”,去找到这个点,把目标树立起来,然后竭尽全力去打,这点非常重要。

再来看另一场战役。

二战时期,斯大林肃反,为了排除异己,上台后把苏联高达80%以上的高级军官全部杀掉,集团军的首脑基本被杀光。希特勒激动得恨不得授予斯大林“铁十字勋章”。因为一个军队的战争,即使这个高级将领在战争中带领杀敌,死亡率也不可能高达80%。当时希特勒说了一句话:苏联是“没有狮子的钢铁巨人”,就是懦弱的钢铁巨人。

之后,当德国和苏联打起来的时候,由于大部分集团军被干掉了,苏联提拔了很多战斗英雄。有一个战斗英雄是团长,一年之内连升五级,变成集团军的司令。此英雄是攻坚一把手,按理说作为集团军司令,必须第一时间找到突破口,但他不是。他的集团军70多万人被围时,他做的第一件事情是砸掉电台,防止被敌人偷掉。一砸掉电台,70万人找不到他,没有命令。最后他抱起炸药包,冲向敌人的坦克,炸药包响起,集团军长粉身碎骨。他死了没关系,关键70万大军就像无头苍蝇一样全部投降。

所以,德国进军那么快,除了苏联没有做好准备之外,与它缺乏高级将领,没有战略目标有非常大的关系。

雷军有一句话非常有道理,他说,“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。有时候,我们花在目标思考上的时间太少。思考目标这件事很难,我们不愿意去思考,一味地埋头干活。其实,我们不过是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。

回到互联网公司的管理。

它和以前的传统行业不一样。传统公司比较静态,一个岗位可以干十年,工作基本不变。只要位置没有升迁,岗位职责几乎不变。CEO批俩文件,年终做个预算,年底一看10%的增长,大家都很开心。这是传统的公司。

互联网公司的管理,要求我们必须主动梳理目标。从自身所处的不同层级,思考不同目标,而不是沿用传统以执行为核心的方式去思考。

你必须想清楚目标,然后才能去求胜。

“目标”要极简,要聚焦

我记得,2012年我们开始做猎豹浏览器,花了那么多心血,最后发现一个抢票最有效,其实这就是一个非常重要的目标点。但情况往往是,我们很难确立一个目标。怎么办?

首先,这个目标要尽可能简单,简单到说出来白痴都能听懂,这才是靠谱的目标。实际上,找出这个点非常非常难。尤其在公司层面,做出几个重要的简单的目标点,比想象得要困难。

其次,这个目标必须聚焦,要知道,目标不能聚焦,路径和资源也都无法聚焦。

虽然互联网公司强调小组化,但小组化的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去展开小组,想好目标以后,围绕这个目标规划一系列路径。在这个路径里,把每个小组布置上去,也就是你的资源。就像决定打锦州之后,就知道哪儿要布一个纵队进行攻克,哪儿打后援攻城墙百度云盘会员租用

所有的聚焦都源于目标,想不清楚目标就无法聚焦。最怕的结果是什么?是每个地方都买一点保险。这是我跟很多人交流的感受。

大家都认为也许试试就出来了。请放弃这个幻想,试是试不出来的。你自己都想不清楚,你怎么凭几个人就试出来了呢?必须在运动中找机会,要在各种星星之火中找到燎原之势,这就是管理者最重要的责任。否则都等它长成参天大树了,还要你来管理干嘛。早期摸方向的时候,容许一定尝试,但要尽早找到目标点,实现路径、资源的聚焦。

如果以上方法都试过了,还是一头雾水,也不要着急。我每次想目标的时候也很头疼。一个手机就这么大,也不可能做成卡车,相对容易聚焦,但是一款工具软件经常被竞争对手抄袭,搞得头都大了。后来我发现,自己对目标的聚焦点想得不够,就是对用户的本原想得不够。

我经常说,要有像宗教一般的信仰,要找到物质的本原,找到产品的本原,而这个本原就是用户的需求。找到这个核心点的需求,然后把目标树立起来。

CEO系列之三:一家公司CEO该如何做战略?

最近,我开始重新思考一家公司的管理。

去年,我写了一篇《一家公司的CEO该干什么?》,讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路,我在思考:目标从哪里来?如何寻找路径?资源怎么去投?

回头看,猎豹上市以来,一直遭受质疑。即使收入增长率达到120%到130%,别人始终认为海量用户是假的,工具软件没有足够壁垒,中国公司海外商业化就没有成功过等等。

总之,一句话,你为什么就可以做到?

这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然,猎豹已经涨到40多亿美金,最高超过50亿美金,移动收入超过PC,七成来自海外。在PC为主业的中国公司中,猎豹算是转型最快的公司之一。

反过来思考:我当时为什么会选择这条路?这条道路又是以怎样的方法映射下来?

现象即规律。当某个现象发生时,一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好,富二代,会营销。

如果简单这样看问题,很容易变成一个批判者,而不是创业者。别人强了,一定代表某种规律。有时候我们总结为运气,本质是因为抽象不出规律,只好说是运气。

一家公司从一开始,就该知道想成为什么样的公司,并且知道该怎样做。对一个创业者来说,最开始并不一定知道,但可以通过提取规律,不断加强这种战略的思维。

姑且称之为,一个CEO的战略修养。

问题来了,什么是战略?

前两天,我们请专家给猎豹做诊断,最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式:公司的好坏=战略*执行

没错,这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司,组织一旦脱节,战略就实施不了。但也有一个问题,它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。

但战略和执行力同样重要吗?

答案是不一样。一旦你认为同样重要,创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强,于是在执行力上,就会花越来越多的时间。但很快,他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是,他可能在一个不正确的方向花了太多精力。

苹果前CEO斯卡利提了一个词叫(zoom in)聚焦和(zoom out )抽象,前者指把每个细节做到极致,后者从战略高度看整个行业方向。既能看大局,又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。

创业要解决的,就是开放性的环境下,找到方向。这方面,美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考,而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对,选择就行。

开放性和封闭性对人的思维锻炼,不可同语。前者强于方向,后者强于执行。而今天的大环境,执行已经被认为很重要的前提下,方向反而成为我们最缺的一环。

我并不是说,执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下,找到一个正确的方向,这是一件更重要的事情。

美国公司真的是靠执行取胜的吗?

未必。以中国公司视角看,很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片,当日本公司进入这个领域时,他们发现做不过,只好放弃,重新寻找了一个CPU,在一个新的CPU方向上,变成了全球最伟大的公司之一。

美国公司最牛在于:它建立了很好的视野,在这样的视野下,打下从0到1的基础,然后用更好的方向,弥补执行力的不足。当然,同一个方向,战略差不多的情况,只能靠执行取胜,比如制造业、家电汽车。

战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知:思考整个方向和商业模式的重要度,远远大于执行的重要度。我自己早年创业时,对这个点的思考就太少百度云盘会员租用

比如开个大会,做PPT,为新公司寻址,做起来又很容易,每天看似都很忙,时间瞬间就没了。为了公司,认真努力,不睡觉,出生入死,满心自豪感,连自己都感动了,但在战略思考上,乏善可陈。

战略这东西确实太虚,不容易想清楚,脑海里沙盘推演自然就少。太少之后,整个公司容易被执行,带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么,结果发现实际做的另一回事。

前不久,我读完《三体》,这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到,这个世界不是线性发展,而是一个接一个,一格一格,不停向上跳高。火发明的时候,世界跳了一格;原子能发明的时候,世界又跳了一格。

在高纬度的三体人眼里,钻木取火和航天发动机没有本质区别,都在同一个维度。就像他们对人类说的那句:你们都是虫子。

所以,这一年我深切的体会:要花时间,把一个事情想清楚,站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考,降维打击比别人更高的维度想清楚方向,执行的时候比别人更凶狠

我一直认为,小米开打的时候,就是一场必赢的战争。市场容量,打法,切入点,雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时,手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机,没有经验。但实际上,雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手,几乎是居高临下的打击。

回到起初的问题:到底什么是战略?

我重新修改了那个公式,我认为,战略=(方向*10)*执行力。一家公司的方向或选择,还要再乘以10倍,最后用强悍的执行力,在足够多的时间,变成想清楚的战略。

需要特别强调的是:执行力也是战略的一部分,好的战略,不依赖于好的执行力。

创业时常有一种错觉,靠执行力就能取胜。几个哥们很努力,大家很有经验,最牛叉的人,肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争,它有更强的资源招到比你更好的人。

我们当时创业做安全,算是整个行业足够有经验了。那个时候,360蒸蒸日上,上市后迅速成长,行业里最好的人都能拿到。你发一个版本,它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员,用最多的宣传资源,再向所有的用户广播说,它是最先做的。它把全国人都叫醒了,而你只是在一个小山头,叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情,你基本无计可施。执行力好,也变得不堪一击。

所以,一定要想清楚执行力到底是什么百度云盘会员租用

有时候,我们大言不惭,说巨头不重视,想不到,不这么干。如果你把公司的创业,建立在人家想不到的基础上,那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。

当时我们做毒霸,几乎集全公司的力量,但就是追不上去。执行力比不过,只能不停创新。你做一个,他抄一个,还比你更好。后来我想明白了:在PC,尤其对手视野范围之内的任何安全创新,你都是打不过的,反而变相成为别人的产品经理。

一个公司在它核心领域的战略动员能力,远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗?还是他们没有用真正的执行力打你,或者那只是一个边缘的旁支业务?

这些都要想清楚。战略思考,不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后,开启一场战役,才能胜券在握。

我一直认为,带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前,就有七分胜算。

创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过,小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户,那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差,所有东西都卡住了。

那么,你有没有能力把这张海报做得更具穿透性?如果没有能力,这件事就不能做,就不是好战略。好战略,就是它能做下去。

把执行力当作战略的一部分,把关键性的执行点,作为战略范畴考虑进去,也是CEO管理中的一个核心点百度云盘会员租用

最关键一点,不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里,就会把事情想小。

作为CEO,既要有大的格局,又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in(聚焦),又能Zoom out(抽象)。两个极端,来回切换。矛盾统一,完美平衡。或许,这就是管理的艺术。

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